«Кодить умеем, а продавать – нет». IT-консультант о грехах беларуского стартапера

Деньги • Эдуард Ширанов
каждый месяц мы слышим о новых стартап-конкурсах, но в результате лишь единицы имен разработчиков выходят «дальше гаража». kyky решил выяснить у независимого it-консультанта глеба рубанова, в чем же проблема беларуских стартапов, а также узнать основные отличия нашей стартап-кухни от западной.

Глеб Рубанов – независимый IT-консультант. В 2013-2015 годах, сотрудничая с партнерами из Бостона, он на практике изучил и жизнь стартапа на ранней стадии, и процессы в заокеанской стартап-среде. Хотя сегодня его основная активность в основном связана с продажей IT-услуг, он консультирует беларуские стартапы и входит в жюри экспертов конкурса «Стартап года» (2016, 2017). Эту деятельность он считает благотворительной: «Даже неудачные проекты заслуживают уважения за стремление к построению своего бизнеса, ведь готовность брать на себя ответственность, принимать решения, нести риски – то чего очень не хватает беларускому обществу». Мы говорим с Глебом о разнице между беларуским и американским стартапером.

«Психологию западного покупателя наши стартаперы представляют немного лучше, чем сотрудники исполкомов»

KYKY: Какие основные различия ты видишь между организацией стартапа у нас и, например, в США?

Глеб Рубанов: У нас стартап чаще всего начинается как любительский проект, до стадии превращения которого в действующий (необязательно прибыльный) бизнес может пройти довольно много времени – если эта стадия вообще наступает. В США типичный стартап может являться действующим бизнесом почти с самого начала. Даже в stealth-стадии они пытаются искать себе первых клиентов, получать предзаказы, продавать ранние версии продукта.

Причин этому две. Во-первых, для того, чтобы полноценно заниматься проектом, нужны средства к существованию – в США решить этот вопрос за счет развитой структуры инвестиций несколько проще. Во-вторых, в Беларуси достаточно ощутимы административные барьеры – ты не можешь законно начать давать рекламу, пробовать делать предпродажи, не основав юридическое лицо или ИП. Это дополнительные усилия и риски, которые, конечно, усложняют возможность быстрых экспериментов.

Кадр из фильма «Волк с Уолл Стрит»

Представим ситуацию: у нашего стартапа возникает какая-то идея, и у американского стартапа возникает какая-то идея. Американский стартапер начинает лепить «в гараже» быстрый прототип и пытаться продавать его пользователям. А наш стартапер ввиду того, что сразу заняться продажами он не может, зачастую ходит по стартап-соревнованиям с презентацией и пытается найти хоть кого-нибудь, кто даст ему денег на то, чтобы начать что-то делать.

KYKY: С какими подводными камнями приходится сталкиваться в Беларуси, когда человек пытается организовать собственный стартап? На Западе так же?

Г.Р.: Помимо узко-практического вопроса административных барьеров, о котором уже сказано, есть более глобальная проблема – оторванность наших стартапов от целевого рынка. Стартапы в США и Западной Европе зарождаются и развиваются прямо внутри своего будущего рынка. Они живут в одной культуре со своими будущими клиентами и покупателями. Они могут легко на них выйти и их потрогать. Им гораздо проще строить и верифицировать гипотезы о нуждах клиента.

В Беларуси ситуация несколько другая. Стартап, который ориентирован только на беларуский рынок, в лучшем случае станет удачным бизнесом, кормящим 2-3 основателей и несколько наемных работников. Это вполне достойная цель, но о громкой истории про масштабирование на весь мир речь при этом не идет.

Кадр из фильма «Джобс: Империя соблазна»

Если же стартап целится на глобальный рынок, то проблема понимания психологии потребителя достаточно очевидна. Есть исторически сложившиеся культурные, языковые, поведенческие барьеры. Психологию западного покупателя наши стартаперы, наверное, представляют немного лучше, чем сотрудники исполкомов или отделов продаж госпредприятий, но все равно не настолько хорошо, как люди, которые внутри этого целевого рынка живут.

Вдобавок, «кредит доверия» потенциальных покупателей к неизвестной фирме, находящейся в непривычной им географически далекой юрисдикции, несколько ниже. Соответственно, приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы эти проблемы преодолеть.

«Слабая сторона большинства наших стартапов – недоразвитость бизнес-компетенций»

KYKY: Саша Романова считает, что «у нас куча талантливых разработчиков, но они – вещь в себе. Сидят в своей внутренней эмиграции и делают какую-то узкую малопонятную фигню. Причем, не только программисты». Откуда сформировался такой имидж? И действительно ли это так?

Г.Р.: Это во многом действительно так, потому что слабая сторона большинства наших стартапов – недоразвитость бизнес-компетенций. Мы хорошо умеем пилить сложные, высокотехнологические продукты, но очень слабо понимаем, кому и как их продавать. При том, что это понимание нужно в идеале прорабатывать до того, как начинать пилить продукт. Так сложилось исторически, потому что у нас хорошая инженерная школа образования, фундамент которой был заложен еще в советское время и потом достаточно удачно развился в сторону современного IT. А вот с бизнес-компетенциями у нас все сложилось похуже. У нас нету качественного академического бизнес-образования, и особо неоткуда взяться практическим бизнес-навыкам.

Кадр из фильма «Офисное пространство»

Соответственно, получается так: пилить работающие решения хорошо умеем. А делать их продуктом в рыночном смысле слова – как правило, нет. Это хорошо видно по потокам заявок от стартапов ранней стадии на отборочные туры стартап-конкурсов. Там очень четко статистически виден перекос: как правило, очень хорошо проработана техническая часть, и очень призрачно – экономика и маркетинг. Я не говорю, что у любого стартапа ранней стадии должно быть детальное и точное описание успешной бизнес-модели, это нереально. Но хоть какое-то примерное видение нужно – а наши люди довольно часто просто не уверены, с какой стороны вообще к этим вопросам подходить.

Другой пример – даже если мы посмотрим на сверхуспешные истории «выстреливших» беларуских стартапов, мы довольно редко увидим успешную прибыльную (или потенциально прибыльную), самодостаточную бизнес-модель. В ряде случаев речь идет о продаже крупному игроку крутой технологии и команды, ее реализовавшей. При этом бизнес-компонент в таких проектах весьма условный или его вообще нет. Технология, возможно, и начинает приносить прибыль, но уже в рамках большой корпорации и чужих бизнес-процессов. Это тоже такой косвенный показатель, что техническая компетентность у нас развита лучше, чем бизнесовая.

KYKY: У нас проводится достаточно много конкурсов, но в результате мы слышим лишь единицы имен, которые действительно делают что-то достойное. С чем это связано?

Г.Р.: С одной стороны, это нормально, что абсолютное меньшинство стартапов становятся историями успеха. Есть неудачные идеи, есть неудачные реализации, есть неудачные стечения обстоятельств – проекты прекращаются, их основатели на провалах чему-то учатся, начинают что-то новое и лучшее. Это естественный процесс. Но в Беларуси мы гораздо больше видим в публичном пространстве проектов на очень ранней стадии, у которых еще высоки шансы не иметь никакого продолжения. Потому что конкурсы – это практически единственная для них возможность вынести свою идею в мир.

В Кремниевой долине, в Бостоне, в Нью-Йорке у начинающего стартапа нет острой необходимости бегать по конкурсам. Вместо этого они бегают по бизнес-ангелам, и на них отрабатывают свои навыки презентации, получают критику и обратную связь. В качестве приза этой беготни – возможные первые инвестиции.

Кадр из фильма «Пираты силиконовой долины»

У нас инвесторов мало, и они не сильно афишируют себя (за небольшим исключением). Поэтому конкурсы играют более значимую роль, и публика видит гораздо больше публичных презентаций, чем успешных историй. Некоторые стартапы, которые имели бы определенные шансы на выживание в США, здесь не взлетают – просто потому что не находится тех бизнес-ангелов, которые проинвестировали бы в них и позволили выскочить на следующую стадию развития. Иными словами «смертность на взлете» высокая, потому что реальность более сурова и ресурсов на всех не хватает. Естественный отбор.

KYKY: Поправь меня, если я ошибаюсь, но призы во всех хакатонах крутятся около 1000 долларов. Этого хватает на что-то кроме туалетной бумаги и кофе?

Г.Р.: Я не помню, какие у нас призовые фонды на хакатонах, поэтому давай рассуждать гипотетически. Очевидно, что участие в них происходит не ради выигрыша условной 1000 долларов. Если человек выигрывает эту сумму – это может быть для него психологической мотивацией, а также возможностью закрыть какую-то текущую финансовую «дырку» в проекте, или шансом купить билеты на какую-нибудь европейскую конференцию стартапов, где он может быть найдет своего бизнес-ангела. Но кардинально судьбу проекта такой выигрыш не решит. Гораздо более важным последствием участия в хакатоне может быть установление контактов с потенциальными партнерами, с будущими инвесторами (которые в Беларуси все же есть), ну и конечно, приобретенный опыт. Это для команды главный выигрыш, и неважно, дали или не дали им какие-то призовые.

«Полезность – субъективный критерий для стартапа»

KYKY: Какие основные ошибки ты замечаешь за нашими стартаперами? Если обобщить, то в чем основная проблема беларуского стартапа?

Г.Р.: Есть две типичных проблемы (по крайней мере для стартапов ранней стадии). Одна, очень часто встречающаяся – недостаток коммуникативных навыков. Презентации часто сумбурные, косноязычные, сложные для восприятия. Но это не самая главная проблема, это как раз лечится практикой.

Кадр из фильма «Здесь курят»

А о более фундаментальной проблеме мы уже говорили – у нас очень любят продумывать в деталях продукт, и надеяться, что все остальное: продажи, клиенты, прибыли – случится как-то само. Поэтому, наверное, самая частая и самая весомая по значимости проблема беларуских стартапов – это то, что их основатели недостаточно думают о своем продукте с точки зрения рынка: кто будет этот продукт потенциально покупать и будет ли вообще. Во многих проектах просто нет анализа с точки зрения потребителя. А если и рассматривается вопрос «почему это будет хорошо для потребителя?», то совершенно без внимания остаются вопросы «а будет ли потребитель за это платить?» и «будет ли он платить столько, чтобы это окупило хотя бы создание продукта?» Поэтому, да, маркетинг и финансы – это самые частые и значимые вызовы для беларуских стартапов.

KYKY: Правда ли, что наши очень сильно боятся допустить ошибку, в отличие от американских коллег, которые гордятся своими неудачами?

Г.Р.: Я бы не сказал, что есть такая проблема. Все-таки люди, которые идут во всю эту стартап-тематику, проникаются соответствующей культурой, читают статьи, книжки, и в результате преодолевают боязнь ошибок, которая традиционно свойственна постсоветскому обществу. Они прекрасно понимают необходимость рисковать, принимать неидеальные решения, допускать ошибки – эти идеи достаточно легко усвоить, и наши люди их усваивают достаточно хорошо. Поэтому стартаперов, которые сильно боятся в чем-то ошибиться, не очень часто встретишь.

KYKY: У нас все говорят, что много крутых айтишников. Они пачками уезжают работать на кого-то. А стартапов успешных мало – так что, получается, у нас много рабочей силы, но свои проекты создавать мы не умеем?

Г.Р.: Соглашусь. Поскольку нету хорошо развитых бизнес-компетенций, то продавать лучше всего пока получается только саму рабочую силу, чтобы кто-то где-то решал, как ее использовать. Но эта тенденция постепенно меняется – все таки массово возникают и обычные продуктовые компании и амбициозные стартапы. Просто не все сразу происходит. Но я не думаю, что проблема в том, что они не используют пиар. Кому-то про него думать еще рано. У тех, кто успешен и выходит на международный рынок, с этим делом все в порядке. Как пример в подтверждение – PandaDoc, у которой все хорошо, и о которой вряд ли еще кто-то не слышал.

Основная причина того, что мы слышим так мало красивых PR-историй о беларуских стартапах – в большинстве случаев у беларуских стартапов нет необходимости, чтобы именно мы были адресатами эти историй. Потому что мы не являемся ни их потенциальными клиентами, ни их потенциальными инвесторами.

KYKY: Много ли полезных стартапов ты видел за последнее время? Или миром правит фан?

Г.Р.: Полезность – субъективный критерий. Какой-то стартап может продвигать идею, звучащую на взгляд стороннего наблюдателя крайне полезно, но при этом обнаружить полное отсутствие заинтересованных в ней пользователей. А кто-то может зарабатывать на вещах, которые люди со стороны назовут «ерундой» – но массово платящие за эту «ерунду» пользователи с утверждением о бесполезности продукта очевидно не согласятся. Если провести грань между проектами, которые апеллируют к проблемам, актуальность которых у большинства людей не вызывает сомнения, и проектами, которые надеются зарабатывать на развлекательных, неочевидных вещах… То пожалуй, явного перекоса в какую-то сторону (на примере заявок в «Стартап года») мы не увидим. И разделение будет примерно 50 на 50.

Заметили ошибку в тексте – выделите её и нажмите Ctrl+Enter

«У нас люди пятью минутами переработки гордятся так, будто они в космос полетели». Большое интервью с Лолой Трапш

Деньги • Настя Рогатко
«Мы вообще никуда не торопимся, правильно? Думаю, мы даже словили кайф в том, чтобы сравнивать себя с россиянами и украинцами в их бешеном темпе – на их фоне мы такие неспешные «европейцы». руководитель беларуского офиса компании (всего их в мире 56) по подбору управленцев Pedersen & Partners Лола Трапш рассказывает KYKY, как хантят и увольняют топов, что придет на смену показательному трудоголизму в соцсетях и почему «отсыпной» на работе – это способ просто пожалеть себя.